Quatre modèles pour cartographier les organisations
L’analyse repose sur l’enquête Relations professionnelles et négociation d’entreprise (REPONSE) 2017, conduite par la Dares auprès d’établissements du secteur privé non agricole d’au moins 11 salariés. En croisant les déclarations des représentants de la direction avec celles de 21 018 salariés répartis dans 4 270 établissements, l’étude construit une typologie en quatre modèles socio-productifs, définis à partir de quatre dimensions : organisation du travail, gestion des ressources humaines (GRH), dialogue social, stratégie et contexte économiques.
Les quatre modèles identifiés sont les « petites entreprises paternalistes » (47,5 % des établissements), les « PME innovantes et dynamiques » (16,5 %), les organisations « néo-tayloriennes des services » (25 %) et les organisations « néo-fordistes en tension » (11 %). Cette nomenclature ne renvoie pas à des secteurs d’activité mais à des configurations combinant pratiques managériales, relations sociales et positionnement économique.
Deux modèles tirent leur épingle du jeu
L’apport central de l’étude est de montrer que, toutes choses égales par ailleurs, deux modèles procurent de meilleures conditions de travail sur trois des six dimensions analysées (reconnaissance au travail, conflits de valeurs, sentiment que le travail nuit à la santé), ainsi qu’une meilleure satisfaction :
- les « PME innovantes et dynamiques »
- les « petites entreprises paternalistes »
Le premier modèle se caractérise par une organisation apprenante, une GRH individualisée (entretiens d’évaluation, intéressement, plan de formation) et une croissance des effectifs. Le second présente une organisation contrôlée et peu formalisée, avec un nombre limité de dispositifs incitatifs. Ce qui les rapproche n’est donc pas leur modèle d’organisation, mais deux traits communs : un climat social calme et des relations de proximité entre salariés et direction au sein d’organisations disposant d’une forte autonomie décisionnelle.
Ce que cela signifie pour les dirigeants
À l’inverse, les organisations néo-tayloriennes des services et néo-fordistes en tension, marquées par de fortes contraintes économiques, une conflictualité plus élevée et un dialogue social plus institutionnalisé, affichent des résultats significativement moins bons. Les salariés de ces deux modèles ont respectivement 11 % et 12 % de probabilité en moins d’exprimer une bonne reconnaissance au travail par rapport aux PME innovantes et dynamiques, et leur probabilité de déclarer des conflits de valeurs est plus élevée de 12 à 16 %.
Pour les dirigeants, ce constat invite à traiter la qualité du travail comme le produit d’un ensemble cohérent de choix organisationnels plutôt que comme le seul résultat de politiques RH isolées.
Les trois points clés à retenir
- Le climat social prime sur le modèle d’organisation. Deux modèles très différents dans leur organisation du travail produisent des résultats comparables en matière de satisfaction grâce à un point commun : des relations sociales apaisées et une autonomie décisionnelle des directions.
- Les contraintes économiques et la conflictualité dégradent les conditions de travail. Les organisations néo-tayloriennes des services et néo-fordistes en tension cumulent pression économique, tensions sociales et moindre reconnaissance, ce qui se traduit par une satisfaction significativement inférieure.
- La qualité du travail est un résultat multidimensionnel. Organisation du travail, GRH, dialogue social et contexte économique forment un ensemble indissociable : prise séparément, aucune de ces dimensions ne suffit à expliquer les différences de satisfaction d’un modèle à l’autre.